מה רע במודל?

עולם הניהול והייעוץ הארגוני רווי במודלים. מודלים לניהול שינוי, מודלים לתרבות ארגונית, מודלים למנהיגות, מודלים לחוויית עובד. נדמה שלכל בעיה יש תרשים מתאים, ואם רק נבחר את המודל הנכון נקבל גם את התוצאה הנכונה.

התפיסה הזו מפתה במיוחד מנהלים. היא מבטיחה סדר, בהירות, שליטה. היא מרמזת שאפשר להתמודד עם מציאות אנושית מורכבת באמצעות נוסחה, שלבים או ראשי תיבות. אלא שכאן בדיוק טמון הכשל: ארגונים אינם פועלים כמו מודלים, ואנשים אינם מתנהגים לפי תרשימים.

מודל, על פי ההגדרה, הוא דוגמה או דגם של המציאות. נוסחה המדמה מציאות מורכבת בעולם הממשי. זו הגדרה מצוינת משום שהיא מסבירה היטב מהו מודל, אך גם חושפת את מגבלתו הבסיסית. מודל הוא תמיד הפשטה. הוא מצמצם מורכבות כדי לאפשר חשיבה, אך באותה פעולה ממש הוא גם מוותר על חלקים מהמציאות.

הפשטה אינה שקר אבל היא גם אינה האמת כולה. היא בחירה. החלטה אילו רכיבים חשובים יותר, ואילו נדחקים הצידה. לכן גם מודל טוב, מדויק ומבוסס מחקר, לעולם אינו יכול להיות העתק של המציאות הארגונית. הוא רק זווית מבט אחת עליה.

כדי להבין את הפער הזה, מספיק להביט בדוגמאות היומיומיות ביותר. כולנו מלמדים את ילדינו כיצד “עושים” בעלי חיים: כלב עושה “הב־הב”, חתול עושה “מיאו”. יש כאן דמיון ברור – אבל אף אחד לא יתבלבל ויחשוב שזהו הצליל עצמו. המרחק בין הכלב לבין ה”הב־הב” הוא בדיוק המרחק שבין מודל למציאות. זה דומה, זה עוזר להבין, אבל זה לא הדבר עצמו.

כך גם מפות. מפה טובה מאפשרת להתמצא, לתכנן, לבחור כיוון. אך אף אחד לא יוצא לטיול על המפה. היא מתארת את השטח היא אינה השטח. מנהלים שמבלבלים בין המפה לבין הדרך עצמה מגלים מהר מאוד שהמציאות עקשנית יותר מכל תרשים.

גם בעולם הארגוני, מודלים פועלים באופן דומה. קחו לדוגמה את המודל המוכר של מחזור החיים הארגוני, המשווה בין התפתחות ארגונים לבין שלבי החיים האנושיים: ינקות, התבגרות, בגרות וזקנה. יש במודל הזה היגיון, ויש בו ערך. הוא מאפשר לזהות דפוסים, לשוחח על תהליכים, ולמקם את הארגון על רצף זמן.

אך הוא אינו “אבחנה”, ואינו “גזר דין”. ארגון יכול לדלג על שלבים, להיתקע, או לנוע לאחור מבלי שמשהו “ישתבש”. המודל אינו מנבא עתיד ואינו מחליף שיקול דעת ניהולי. הוא מציע פריזמה לא תשובה.

במשך שנים רבות נהגו ארגונים לתאר את עצמם באמצעות מודל היררכי, דמוי עץ. לאחר מכן עברו רבים לחשיבה רשתית, המשקפת טוב יותר קשרים, השפעה וזרימת ידע. המעבר הזה חשוב, אך גם כאן מדובר בהחלפת עדשה לא בהחלפת המציאות עצמה. גם רשת היא מודל, וגם לה יש מגבלות. המציאות הארגונית תמיד מורכבת יותר מכל ייצוג שלה.

הבעיה מתחילה כאשר מודלים מפסיקים להיות כלי חשיבה, והופכים להיות תחליף לניהול. כאשר הם מוצגים כ”שיטה שעובדת”, כפתרון מדף, כמשהו שאפשר ליישם באותו האופן בכל ארגון ובכל הקשר. כאן נעלמת הצניעות, ונכנסת האשליה של שליטה.

ניהול אינו כימיה. הוא אלכימיה. בני אדם אינם מגיבים באופן אחיד. אותו עובד יכול לגלות התנגדות חריפה היום, ושיתוף פעולה מלא מחר. אותו מהלך ניהולי יכול להיתפס כהזדמנות בעיני אחד, וכאיום בעיני אחר. מודל לא יאמר למנהל מה משמעות ההתנגדות, מה עומד מאחוריה, והאם בכלל צריך “לטפל” בה.

דווקא כאן נמדדת מנהיגות. לא ביכולת לבחור את המודל הנכון, אלא ביכולת להשתמש במודל מבלי להתמסר לו. מנהלים מנוסים אינם שואלים “איך מיישמים את המודל”, אלא “מה המודל עוזר לי לראות ומה הוא גורם לי לא לראות”.

מודל טוב יכול לחדד שאלות, לעזור למסגר חשיבה, ולאפשר שיחה משותפת. אך הוא אינו מחליף הקשבה, נוכחות, אחריות ושיקול דעת. הוא אינו מחליף את ההבנה שהמציאות הארגונית משתנה כל הזמן, ושאין נוסחה אחת שתתאים לכל רגע, לכל צוות ולכל אדם.

בסופו של דבר, מודלים אינם מנהלים ארגונים. מנהלים כן. מודל הוא מפתח אחד בארגז הכלים, לא המפתח היחיד. ריבוי מודלים, יחד עם היכולת להטיל בהם ספק ולהשתמש בהם בזהירות, הוא שמאפשר ניהול בוגר, אנושי ומדויק יותר.

מנהל שמאמין שמודל יפתור לו את הבעיה מוותר בפועל על תפקידו. מנהל שמבין שמודל הוא רק דרך אחת להתבונן במציאות – מחזק את יכולתו להוביל בתוכה.