עולם הניהול והייעוץ הארגוני רווי במודלים. מודלים לניהול שינוי, מודלים לתרבות ארגונית, מודלים למנהיגות, מודלים לחוויית עובד. נדמה שלכל בעיה יש תרשים מתאים, ואם רק נבחר את המודל הנכון נקבל גם את התוצאה הנכונה. התפיסה הזו מפתה במיוחד מנהלים. היא מבטיחה סדר, בהירות, שליטה. היא מרמזת שאפשר להתמודד עם מציאות אנושית מורכבת באמצעות נוסחה, שלבים או ראשי תיבות. אלא שכאן בדיוק טמון הכשל: ארגונים אינם פועלים כמו מודלים, ואנשים אינם מתנהגים לפי תרשימים. מודל, על פי ההגדרה, הוא דוגמה או ד

מהפכת הבינה המלאכותית אוהבת להציג את עצמה כמהפכה לא־חומרית: מודלים בענן, אלגוריתמים לומדים, יצירה בלחיצת כפתור. אבל בפועל זו אחת המהפכות התשתיתיות והחומריות ביותר שראינו בעשורים האחרונים. מאחורי כל תשובה “חכמה” עומדים שרתים, חשמל, מים, מתכות, ועבודה אנושית והמחיר של כל אלה כבר נגבה כאן ועכשיו, במקומות מאוד קונקרטיים בעולם. החזית הראשונה היא החשמל. הביקוש החריג שנוצר סביב דאטה־סנטרים ל-AI דוחף רשתות חשמל לקצה היכולת שלהן. בארה״ב דווח כיצד תחנות כוח מזהמות מסוג “פיקר”, שתוכננו

בינה המלאכותית נכנסה לחיים שלנו במהירות שמזכירה מהפכות קודמות, אבל בניגוד למהפכות גלויות כמו הרכב או החשמל, כאן השינוי שקט. הוא לא משנה את הנוף החיצוני אלא את הנוף הפנימי: איך אנחנו חושבים, לומדים, שואלים שאלות, מקבלים החלטות ומבינים את העולם. דווקא בגלל שה-AI כל כך שימושי, כל כך נעים, וכל כך “עובד”, חשוב לעצור רגע ולשאול לא רק מה הוא מאפשר אלא גם מה הוא מחליש. הבעיה הראשונה היא אובדן הידע הבסיסי. חשיבה ביקורתית לא מתקיימת בוואקום; היא נשענת על ידע, על היכרות עם תחום, על אינט

העיסוק הגובר במשמעות בעבודה מוצג לרוב כרעיון נאור, הומניסטי, כמעט מוסרי. עבודה, כך נאמר, אינה רק מקור פרנסה אלא מקום של ערך, זהות ושליחות. אלא שמתחת לשפה הרכה הזו מסתתר היגיון בעייתי מאוד: ההנחה שעובד אמור לגלות נאמנות לארגון לא בגלל אופן ההתנהלות שלו, אלא בגלל משמעות שהוא מייצג. כדי להבין עד כמה הרעיון הזה מסוכן, מספיק להוציא אותו לרגע מהקשר הארגוני ולדמיין אותו בהקשר מדינתי. אילו היינו טוענים שאזרחים צריכים להסכים למדיניות המדינה לא משום שהיא מיטיבה איתם, הוגנת כלפיהם ופועל

אם ארגון צריך למכור לך “משמעות” כנראה שיש לו בעיה אחרת.עבודה שלא עומדת בזכות עצמה זקוקה לסיפור, ועבודה שמספקת תנאים הוגנים לא צריכה נרטיב. העיסוק האובססיבי במשמעות בעבודה אינו סימן להתקדמות אלא לסוג חדש של התחמקות. במקום לדבר על כסף, כוח, שליטה ושעות עבודה, מדברים על חיבור, שליחות וערכים. במקום לשאול מי קובע את הכללים, שואלים את העובד איך הוא מרגיש לגביהם. זה לא הומניזם זו החלפת שיח. קל לזהות את הדפוס. השכר נמוך? “אבל העבודה משמעותית”. העומס בלתי אפשרי? “מי שבא לכאן מחפש יותר

ויקטור פרנקל מצוטט ללא הרף בשיח הארגוני. “האדם מחפש משמעות”, אומרים, ומיד עוברים לדבר על חוויית עובד, חיבור לערכים ומשמעות בעבודה. אלא שבין פרנקל לבין חדר הישיבות המודרני נפער פער עמוק כזה שמרוב ציטוטים נעלם מעין. פרנקל לא כתב על עבודה. הוא כתב על קיום אנושי בתנאים קיצוניים של חוסר חירות. המשמעות אצל פרנקל אינה חוויה נעימה, אינה סיפוק, ואינה כלי ניהולי. היא מנגנון קיומי של הישרדות מול סבל שאין לאדם שליטה עליו. המשמעות אינה מחליפה תנאים היא מופיעה דווקא כשאין תנאים. כאשר משתמ

בעולם העבודה מתרחש שינוי עמוק שהופך את המרחב הפיזי מהמסגרת שבה העבודה מתבצעת אל אחד הגורמים המשפיעים ביותר על איכות העבודה עצמה. אם עד לאחרונה המשרד היה בעיקר מקום שמכיל אנשים, היום הוא מתחיל להתנהג כמשתנה שמשפיע עליהם. המרחב נעשה חכם, קשוב ותומך, לא משום שהוא מלא גאדג'טים אלא משום שהוא מבוסס על הבנה טובה יותר של בני אדם. כבר היום טכנולוגיות רבות מנטרות את השימוש בחללים ומאפשרות לקבל החלטות טובות יותר גם בלי שנרגיש בכך. התאורה משתנה בהתאם לנוכחות, הטמפרטורה מתאזנת לפי עומסים,

אסטרטגיה מרחבית היא תפיסה הבוחנת את סביבת העבודה כמרכיב מרכזי בתפקוד הארגון, לא כקישוט אסתטי אלא ככלי עבודה המאפשר לאנשים לייצר ערך. זוהי דיסציפלינה היברידית המשלבת ייעוץ ארגוני, עיצוב חללים, טכנולוגיות חכמות וחקר התנהגות אנושית, מתוך הבנה שמרחב, תרבות ופרקטיקות עבודה הם מערכת משולבת שלא ניתן לנתק את חלקיה. במקום להתחיל מתכנון של צבעים, חומרים או טרנדים, אסטרטגיה מרחבית מתחילה במחקר של הארגון: מי האנשים, איך הם עובדים, מה מעכב אותם, מה מניע אותם ומהן ההתנהגויות שהארגון רוצה ל