שיתוף פעולה אינו ערך ולכן לא תמיד יותר שיתוף פעולה מייצר יותר איכות.

שיתוף פעולה הפך בעשורים האחרונים לאחד המושגים הקדושים של עולם הארגונים. כמעט אין מצגת הנהלה, תהליך שינוי או חזון ארגוני שלא מדבר על הצורך “להגביר שיתופי פעולה”, “לשבור סילואים” או “לעבוד יחד”. אלא שדווקא כאן, כפי שמראה פרופ’ רוב קרוס, מתחילה הבעיה. שיתוף פעולה נתפס כערך מוסרי ולא ככלי ניהולי, וכשזה קורה הוא מפסיק להישאל כשאלה ומתחיל להיות מופעל כאוטומט.

קרוס מצביע על כך שרוב הארגונים אינם סובלים ממחסור בשיתוף פעולה אלא מעודף ממנו. אנשים מסוימים, בדרך כלל המקצועיים, המחוברים והאמפתיים יותר, הופכים למוקדי ידע ועזרה שכל הארגון נשען עליהם. כולם פונים אליהם, כולם צריכים את זמנם, והם עצמם מתקשים לסרב. התוצאה אינה עבודת צוות טובה יותר אלא עומס קוגניטיבי, שחיקה, האטה בקבלת החלטות ופגיעה בעבודה עמוקה. שיתוף פעולה, שבמקור נועד לייעל ולחבר, הופך לצוואר בקבוק.

בעיה נוספת שקרוס מתאר היא שיתוף פעולה טקסי. ארגונים מייצרים עוד ועוד פורומים, פגישות, קבוצות וערוצי תקשורת, לא מתוך צורך אמיתי אלא מתוך תפיסה ששיתוף הוא תמיד דבר נכון. בפועל, הרבה מהשיתופים הללו אינם מייצרים ערך אלא תחושת פעילות. אנשים מעודכנים, מעורבים ונוכחים, אך הבעיה שלשמה התכנסו נשארת בעינה. במקום פעולה מתקבלת הצפה, ובמקום אחריות מתקבלת התפזרות.

אחד הרעיונות החשובים ביותר אצל קרוס הוא שאין דבר כזה “שיתוף פעולה” באופן כללי. יש סוגים שונים של שיתופי פעולה, וכל אחד מהם מתאים לסיטואציה אחרת. שיתוף פעולה שנועד לחדשנות דורש חיבורים רחבים, מפגשים בין עולמות שונים ואפילו מידה של חיכוך. לעומתו, שיתוף פעולה שמטרתו ביצוע מדויק ומהיר דורש דווקא צמצום, בהירות ותפקידים ברורים. שיתוף לצורכי למידה נראה אחרת משיתוף לצורכי תיאום, ושיתוף לצורך קבלת החלטות אינו דומה לשיתוף לצורך יצירת מחויבות. כאשר ארגון משתמש באותו דפוס שיתופי לכל צורך, הוא פועל נגד עצמו.

מכאן נובעת גם אחת הטעויות הנפוצות ביותר בניהול. שיתוף פעולה משמש לעיתים כתחליף להחלטה. במקום להגדיר מי אחראי ומי מוסמך להכריע, מרחיבים את המעגל. משתפים עוד אנשים, מקימים עוד צוות, מזמנים עוד פגישה. במקרים רבים זו אינה בחירה מודעת אלא תגובה לפחד מטעות, מביקורת או מקונפליקט. כך שיתוף פעולה, שאמור היה לאפשר תנועה, הופך למנגנון עיכוב.

קרוס מציע לשנות את נקודת המבט. לא להתחיל מהשאלה איך מגבירים שיתוף פעולה אלא מהשאלה איזו בעיה אנחנו מנסים לפתור. האם שיתוף הוא באמת הכלי הנכון במקרה הזה או שדווקא מיקוד, הפרדה או החלטה ברורה יהיו יעילים יותר. ואם כן נדרש שיתוף, מי באמת צריך להיות מעורב, באיזו רמת עומק ולכמה זמן. זו תפיסה של שיתוף פעולה כמשאב מוגבל ולא כאידיאל אינסופי.

המשמעות רחבה גם בהקשר של תרבות, טכנולוגיה ומרחב. ארגון בוגר אינו כזה שמעודד שיתוף פעולה בכל מקום ובכל זמן אלא כזה שמאפשר לאנשים לבחור מתי להתחבר ומתי להתנתק. מרחב עבודה טוב אינו רק כזה שמפגיש אנשים אלא גם כזה שמגן על ריכוז. טכנולוגיה טובה אינה כזו שמחברת את כולם להכול אלא כזו שיודעת לצמצם רעש. ותרבות ארגונית בריאה אינה כזו שמקדשת שת"פ אלא כזו שמכבדת הקשר.

בסופו של דבר, שיתוף פעולה אינו מטרה בפני עצמה. הוא אמצעי. וכמו כל אמצעי, הוא אפקטיבי רק כשהוא מותאם לצורך קונקרטי, מופעל במידה הנכונה ומכבד את גבולות האנשים שבתוכו. אולי דווקא היכולת לומר לא בכל רגע, לבחור בקפידה מתי לשתף ומתי לפעול לבד, היא הסימן האמיתי לארגון שמבין מהו שיתוף פעולה חכם.

כדי להבין מתי שיתוף פעולה אינו מתאים, מספיק להסתכל על סיטואציות יומיומיות בארגונים. כאשר נדרש תיקון תפעולי דחוף, תקלה מערכתית או החלטה שיש לה בעל בית ברור, הרחבת המעגל השיתופי לרוב רק מאטה את התהליך. במקום שאדם אחד או צוות קטן יפעלו, מתחיל סבב התייעצויות, העברות אחריות ושיתופים מיותרים. כאן שיתוף פעולה אינו יוצר ערך אלא מפזר אותו. גם במצבים של מומחיות עמוקה, כמו עבודה אנליטית, כתיבה מורכבת או פיתוח פתרון טכנולוגי נקודתי, שיתוף רחב מדי עלול לפגוע באיכות. במקום ריכוז מתקבלת פשרה, ובמקום עומק מתקבל ממוצע.

ישנם גם מצבים שבהם שיתוף פעולה פוגע באומץ הניהולי. לדוגמה, כאשר מנהל צריך לקבל החלטה לא פופולרית כמו שינוי מבני, ביטול פרויקט או הצבת גבולות, שיתוף מוקדם ורחב מדי עלול להפוך את התהליך למסורבל ולרווי התנגדויות עוד לפני שהבשיל. במקרים כאלה, שיתוף צריך להגיע אחרי החלטה ולא במקומה. גם תהליכי הערכה, משוב או אחריות אישית הם מקומות שבהם שיתוף יתר יוצר בלבול ומטשטש קווים, במקום לחדד אותם.

לעומת זאת, כאשר בוחנים סוגים שונים של שיתוף פעולה, התמונה משתנה. יש שיתוף פעולה שמטרתו יצירת ידע חדש. זהו שיתוף שמרוויח מגיוון, מהצטלבות של דיסציפלינות וממפגש בין אנשים שלא עובדים יחד ביומיום. כאן דווקא ריבוי קולות הוא יתרון, והמרחב צריך לאפשר ניסוי, שיחה פתוחה ואי הסכמה. יש שיתוף פעולה שמטרתו ביצוע. כאן נדרש שיתוף מצומצם, אינטנסיבי וברור, עם מעט אנשים, תפקידים חדים וזמני תגובה קצרים. כל אדם נוסף למעגל הזה מגדיל את הסיכון לטעויות ולעיכוב.

סוג נוסף הוא שיתוף פעולה לצורכי תיאום. זהו שיתוף טכני יחסית, שנועד לוודא שכולם יודעים מי עושה מה ומתי. כאן אין צורך בדיונים ארוכים או ביצירת משמעות משותפת, אלא בבהירות, שקיפות ומנגנונים פשוטים. לעומתו, שיתוף פעולה לצורכי למידה או שינוי תרבותי דורש זמן, הקשבה ומרחב בטוח. זהו שיתוף שלא נמדד במהירות אלא בעומק, והוא לא יכול להתקיים תחת לחץ תפעולי.

כאשר מבינים את ההבדלים הללו, מתבהר ששאלת שיתוף הפעולה אינה שאלה של כן או לא, אלא של התאמה. לא כל משימה צריכה שיתוף, לא כל שיתוף צריך את כולם, ולא כל חיבור מייצר ערך. ארגונים שממשיכים להתייחס לשיתוף פעולה כפתרון גורף מפספסים את הפוטנציאל האמיתי שלו. ארגונים שלומדים להתאים את סוג השיתוף לצורך הקונקרטי מגלים שהוא הופך ממשהו מעייף למשהו מדויק, אפקטיבי ובעיקר אנושי יותר.